浅谈灾后团队经营

保险传播

      论文主要内容：为更好的稳定团队士气及现有规模，帮助营销人员走出阴影，重塑信心，壮大组织增加收入，提升团队的市场竞争实力，因此，灾后队伍的复苏和建设显得尤为重要。主要突出需要谈到的是以下四个方面：




1、灾后团队现状以及问题分析；


2、灾后团队建设的重要性和意义；


3、灾后增员和育成的要素和流程；


4、灾后团队建设的方法






   这是一个让每一个中国人永远刻骨铭心的日子，这是一个人们永远无法忘记的时刻2008年5月12日14时28分，一场里氏8.0级地震新中国成立以来破坏性最强、波及范围最大的地震，重创四川，1/5的土地被撕裂，数以百万计的民众被推向生死边缘。瞬间的山崩地陷中，我们直面惨绝人、寰的巨大悲痛，也看到在灾难面前人心凝聚的伟大力量。在这场全国军民一心、波澜壮阔的抗震救灾战斗中，中国人寿70余万员工和营销伙伴万众一心，众志成城，患难与共，把爱心撒向了灾区群众和广大客户，以实际行动践行了“以行业和社会责任为己任”的企业宗旨。
一、灾后团队现状以及问题分析
绵竹支公司是位于川西平原德阳分公司辖内的一个县级市支公司。因为地处龙门山脉的断裂层带，相邻汶川，所以没能逃过这次大地震的袭击，而且受灾范围很大。我们公司办公大楼严重受创，已无法使用。各个乡镇网点服务站不是倒塌就是重度危房，公司的服务窗口设在临时板房里办公，城区团队就在公司院内的小树林里搭起临时帐篷召开早会，布置每天工作；而农村网点却因为交通和没有职场等原因难以召集。从5月12日和13日，我们就想办法紧急召回了家住城区的主管和组训，因为县城内房屋仅有几处倒塌，大部分房屋只是危房，人员都没什么伤亡，只是惊慌恐惧的找到安全地方暂时栖身。所以找到他们要容易一些。我们简单清理人员后，做了简单的部署，只做一个动作，寻找团队营销员，不管想什么办法。这是一场生命与死神的较量，是一场决策与执行、智慧与能力的考验，更是一场集中体现民族精神和企业品格的大考。一直到5月20日之间，公司三百三十位营销员仅有二十三位没有联系上。其他的人员都带回平安的消息，我们悬起的心稍微放下一点。因为，我们深知，组织是根，业绩是果。这个关键的时刻，团队的每一位我们都牵挂着我们，都需要组织的帮助。泰山压顶不弯腰，关键时挺起不屈的脊梁；灾难面前不低头，关键时刻燃起生活的希望。上级公司的关爱源源不断，兄弟公司的支援纷至沓来。帮助绵竹公司迅速从巨大的悲痛中站立起来，积极开展生产自救。我们相信困难是暂时的，胜利一定属于我们！
二、灾后团队建设的重要性和意义；
地震发生后，我们的基本业务发展基本停止，所有的工作都因也因余震和地震造成的其他地质灾害而无法展开工作。随着余震强度的减弱，受灾信息的不断涌进，理赔客户的每日剧增，能够处理好家人生活安排得营销员都陆续回到团队中，在做好伙伴员工安抚工作的同时又及时地投入到结案理赔和生产自救工作中去。因为，尽管地震带来了巨大的损失，但也为业务发展带来了难得的机遇。由于地震给广大群众上了关于风险的惨痛一课，不少人认识到了保险的重要性。不少营销伙伴也在这次地震中更加意识到了寿险工作的神圣，做好寿险销售工作的决心和信心也更强了。加上有不少营销伙伴在大地震中受灾，失去了亲人和家园的比比皆是，要帮助他们走出悲痛、面对人生，要帮助他们获取收入、重建家园，就必须抓住机遇进行生产自救。
可是随着收拢队伍进行业务工作开展的同时，很多问题却又接踵而至。这是我们营销十几年来都未曾经历的一次考验。因为受地震的影响，有的伙伴家庭失去亲人，对于前途心灰意冷，失去往日的激情；有的伙伴因为灾难过后客户大面积的安居重建，资金对保险的投入都有所保留而产生同理心，没有勇气出去拜访；有的伙伴因家庭房屋倒塌，面临着时间和精力要负担全家人的生活及安全；有的因为灾后心理的改变已携家离开出外打工以备筹集资金再回乡重建家园等等原因而对团队的召唤和业务发展心有余而力不足。因此，不管是队伍稳定还是大量增员，都是目前最紧急也是最重要的事情了。本来就说，营销团队是铁打的营盘流水的兵这句话形容寿险界的人员流动可谓十分贴切。大量脱落的营销人员就像是流水的兵。更何况眼下这种巨灾后的特殊团队，更是在风雨中摇摇欲坠。痛定思痛，难道只能眼睁睁地看着自己的队伍不断萎缩而手足无措？寻求和探索前无古人后无来者的震后团队经营之道成了我的重要工作，只有探索出切实可行的方法和措施才能让灾后的团队从新焕发青春；只有经营好灾区的团队，民族寿险事业中“成己为人，成人达己”的双成之花才能开遍大江南北；只有经营好灾后团队才能帮助数百名营销员实现真正意义上的重建家园，成功创富！
三、灾后增员和育成的要素和流程
对于灾后团队的经营我从团队的稳定和渐进的发展两方面着手。团队的稳定除了上述提及的种种思路和方法外，主要的就是做好老人的定着和新人的育成；团队渐进的发展就是灾稳定队伍的基础上做好增员工作，及时的补充人力降低因为人员流失带来的客户服务和业务发展的影响。
（一）增员。
采取了两种思路：一是内部增员；二是外部增员。
内部增员就是稳定现有的队伍人员，通过利用总省市各级公司的关爱和援助，送爱心送温暖到家去逐一进行心理干预的沟通和辅导；去探望伙伴的家属和受伤的亲人，给与安慰和鼓励；去帮助他树立未来的目标，以及对公司对客户的执著和爱心。另外，通过和公司伙伴一起抗震救灾，团结友爱的情感和氛围去感动。
外部增员，即传统的增员方法、甄选流程和步骤，所不同之处在于增加了我公司在本次大灾以后所呈现的社会形象和一言九鼎的承诺，吸引了一大批有爱心，又抱负的人员愿意来为客户做风险转移和家庭保障的宣传和服务。增员的渠道比以前拓宽了很多，比如有因地震致使企业瓦解的管理人员、教师、痛失亲人的家属、接受理赔的客户等等。
（二）培训
我们深知拔苗助长是在毁人才。以前在某个业务推动前期，抓紧时间增员，甚至下达了行政命令，动员一切可以动员的力量，结果也确实增员了不少新人，但是在入司手续办理后，情况却很糟糕。譬如有的新人进入公司后，还没有得到正规的新人培育标准循环培训（职前教育—岗前培训--新人育成教育），就匆忙地被下放到团队参加“战斗”。在新人把自己和亲属的保单做完后，诸多问题立即凸显出来：保单枯竭、自信心猛降、客户开拓严重缺乏方法等等，此时，新人所选择的就是离开这个让他伤心受挫的公司。。在增员过程中，应该特别强调新人对于保险意义与功用、基本素质和能力的培训，即便只有一个新人进入公司，也应该对他进行标准的新人培训体系操作，让其得到系统的、专业的培训。这样才能使新人树立坚定的从业信心和正确的从业观念，按照销售的标准流程开拓市场，逐渐被塑造为一位真正靠实力说话、羽翼丰满的专业性强的优秀保险代理人。这次公司专门请到了四川大学的心理学教授展开了几场大型的灾后心理干预的辅导课程，对于老营销员的启发性非常强，对于现有队伍的稳定，加强营销员的归属感树立信心找到人生目标起到非常好的助推器作用！培训无论在新老营销员的身上都是一副良药，并是不可缺少的良药！
　（三）主管
打铁还需自身硬，是否能留住新人，一方面是基于公司对新人的培训，另一方面则很大程度上取决于直接主管对新人的辅导能力和管理能力。很多优秀的人才来公司后，发现上级主管能力一般、人品一般，对自己也谈不上什么辅导，居然还能从自己身上拿到管理津贴，如此一来，心理自然会不平衡，对公司的管理体制也心存不满。而且我们的基本法在很大程度上是保护主管利益的。因此，应该鼓励和帮助那些管理能力比较强、有组织发展意愿、人品过硬的主管做好组织发展的规划和自身的职涯规划。当然，对增员的技能方面要给予系统的、全面的、深入的培训和辅导，这样才能保障增员的质量，同时保证新人较好地留存。
四、灾后团队建设的方法
如何才能保障增员工作能够有效地进行，育成工作能够落到实处并且产生效能？如何才能稳定队伍，帮助队伍走出阴霾，帮助团队实现成功创富？如何才能灾灾后建立一只英勇善战，组织不断扩张的队伍？有效的方法和措施在重建团队、重建家园的绵竹显得更加渴求，具体的方法如下：
　（一）执行
光有口号没有行动任何一个公司的老总都相当重视增员工作，在投入上也很舍得花钱。关键是下面的主管们是否能不折不扣地落实和执行。为什么这么说呢？一是上面提到的体制问题；二是领导在下达增员指标后，并没有进行适时的跟进和追踪，工作的重心还是放在了追踪业绩上。久而久之，主管们也摸清了老总们的心思：最重要的还是业绩！因此，增员工作始终提不到公司最重要的管理议程上来，天天喊着要增员却没有行动，执行力就大打折扣了。再就是主管对于基本法的不重视，甚至漠视基本法，使得促使团队发展的基本法不能发挥有效性，组织发展依靠政策——缺少主动，自身晋升靠推动——缺少规划。一只高效能的团队，他的执行力也非同一般，不断的检查落实修正检查落实修正就能让加强执行力这一简单的口号变成行动力和生产力！
　　（二）态度
不专注等于白费工夫很多公司的确花了很大的精力和心血做增员，也制订了很多的奖励方案和集体措施，但结果仍然不理想。问题究竟出在哪里？管理大师德鲁克说过：管理，一定要集中精力才能做好每一件事。也就是说，无论是业绩也好，增员也罢，都得花一定的时间来专注地做。过去，我们在业务推动上最舍得投入精力和金钱，但如果对增员投入过多的成本，很多老总是有所顾虑的，而这恰好是问题的关键点。
　　在一年的工作时间中，一、二月份是开门红的业务推动时期，三、四月份是比较好的增员期；五、六月份是时间过半，任务过半的业务推动期，七月份是比较重要的队伍休整期，此期间可以兑现奖励、实施培训；而八、九、十月份是增员比较好的增员时期，最后的十一、十二月份则又是业务发展的最关键时期。这样有阶段性地专注重点，既保证了业务的发展，也保证了队伍组织建设的同步。
在近三年的增员工作中，和许多伙伴一样，我也有过说不尽的煎熬和苦恼，但我相信只要我们在管理实践中不断地探索和创新，各方面通力合作，公司在战略决策上注意管理制度的完善，给予代理人更多的指导和关爱，管理者在增员、培训等环节上严格把关、遵循规律，代理人自身提高职业素质和诚信意识。那么，走出增员和培训成本逐渐加大、脱落率长期居高不下的怪圈就会指日可待。
　　一位管理大师说得好：你考核什么，你的员工就做得好什么！这对中国人寿而言更为突出。中国人寿采用的是现代企业制度，管理是垂直向下的：总公司对地方，地方对市县公司。
　　其中，最重要的管理就是对保费规模的要求，而对各级管理干部的考核也主要依据该干部在带领团队一年来取得的保费规模情况。各级干部为了完成上级下达的任务，一定会将所有精力投入到业绩推动上来。我们发现，很多公司的员工一年到头都是在轮番的业绩推动中度过的。年初有开门红，年中有过五达六；下半年有秋收起义，年底有年终冲刺总动员……在这样一轮一轮的业绩推动中，真可谓时间紧任务重，稍微有些空档时间，又要兑现业绩推动的奖励，或者大搞培训。到年底回头一看，代理人怎么走了三分之一？领导急了，赶紧召开班子会议，立即增员！限定在一定时间内把失去的人找回来！接下来就是大增员运动了，结果可想而知：大进大出！总公司对地方管理者、地方对三级机构管理者的考核机制导致了人力反复脱落的局面。要解决反复脱落的问题，就要从管理者的考核机制下手，把队伍发展、队伍稳定、人力流失控制作为对管理者绩效考核的重要指标，转移单纯抓业绩的工作重心，相信情况一定会好很多。
　　（三）团队文化建设
　　2005年，中国共产党开展了一次史无前例的先进性教育，这一举措，产生了空前巨大的影响力。通过先进性教育，不仅为党注入了新血液，增加了几万名新党员，更重要的是增强了全体党员对共产党的高度信仰以及深刻明确和认识到了作为共产党员的高度责任和使命。这也给了我们极大的启发，我们不得不反思在管理代理人队伍时，是否有效地开展过对业务人员的思想教育引导，使队伍对保险行业、对中国人寿有很强的认同感？而实际上，许多管理者们都疏忽和漠视了这个对留人起关键作用的因素。
　　为什么当初国民党以每击中一名对手就悬赏士兵大洋的诱惑却依然战败，而共产党连衣食都无保障却不断取得胜利？是信仰引导起了关键作用。当民众对某一事物、某一现象产生信仰的时候，民众会自动、自发地参与并热身投入。我们代理人的实际现状呢？他们没有归属感，更谈不上为公司献身、为行业奋斗终身，团队文件建设显得尤为重要。
　　意愿大于激励，激励大于方法。实际上，对代理人的价值观的引导和团队文化建设，对代理人的行业认同感的教育引导是极其重要的。像浙江温州分公司李江红的银海团队，就是凭借独特的团队文化吸引了如此多的寻梦者，创造了中国人寿的第一团队荣誉！所以，想要优秀的代理人与公司同呼吸共患难，我们的管理者应该在增强代理人对公司和行业的归属感和认同感方面加强引导、教育，并创造一个温暖的、人性化的、良好的人文管理环境，只有这样，才能吸引有识之士加盟，留住那些为公司奉献的功臣，从而实现成功创富！
（四）《三个经营手册》的运用
杨超董事长曾说过“基础不牢，地动山摇”。而《三个经营手册》的最大价值在于：让各级经营管理者有团队经营建设的利器，是基本思路、工具和方法给予具体的提示，提升自主经营能力，增强队伍发展后劲。正因为《三个经营手册》有如此的价值，在灾团队的经营中更应该适时的加以运用。
1、 认真分析各个产能成绩人员在知识、心态、技能、习惯等方面的特点，从532经营的角度利用制度经营、活动管理、会议经营、销售支持、激励、个性化辅导和职场训练7个重要措施的运作，盘活销售队伍、提高团队竞争力。
2、 通过投放在低绩效人员身上的管理资源，盘活低绩效人员的客户资源，提高人员的留存率，降低公司的增员成本。
3、 结合本团队的实际经营情况，本团队的业务压力情况、业务发展成本、企划达成标准等因素进行产能划分，促使主管认识到差异化经营的重要性，切实贯彻执行各类经营政策，通过日常管理动作，不断优化队伍结构，促进队伍持续稳定发展！
对于灾后的团队经营，我们需要具体的方法和措施，更需要的是不怕失败干预尝试的精神，地震都没有把我们震垮，相信再大的困难都有化解的方法，我将带领团队拾起一颗不敢满足的心，勇敢的踏上新的征程，相信，我们的生命也会越来越精彩！