主管当有鸿鹄志：把团队做大、做强、做稳

保险传播

　　主管辅导属员的根本出发点，就是要想方设法让属员确立自己的职涯规划。那么主管自身有没有职涯规划呢？如果有，又是什么呢？

　　事实说明，现代寿险营销要求营销主管不但要有过硬的业务能力、团队经营管理能力，还要有明晰、科学、志向远大的自我规划能力。在此，我们主要讨论主管们在寿险业追求的理想目标，具体体现在以下几个方面：

　　主管职涯规划第一步：

　　把团队做大

　　现阶段营销团队参差不齐，人员数量相差悬殊，成百上千人的团队有之；“总共只有十几个人七八条枪”者有之；三五个人的营销团队也不在少数。有些主管其团队人数刚刚达到相应职级的最低标准，每时每刻都在为怎样维持而苦苦奔波。名为主管，带着一个营销团队，实则经不起任何风浪，若再有人脱落，这样的团队就会摇摇欲坠。

　　营销团队一定要把它做大，绝不可以安于现状，永不满足是寿险营销人特有的品质。增员，持续不断地增员，让自己的团队总是人丁旺盛，充满活力和朝气，让团队人气十足。发展人力是现阶段寿险营销的一个硬道理，团队中有人才有一切。

　　主管职涯规划第二步：

　　把团队做强

　　“强或者弱”是团队整体作战能力问题，有些主管从其组织架构图上看，拥有一支“庞大”的团队，其在职人数远远超过基本法规定的人数，但实际上是“虚胖”，在团队中，能来出勤者只有十来个，而真正“干活”的人却只有五六个，着实太弱，整个团队毫无生机、毫无战斗力可言。作为主管，有责任带出一支很强大的团队来，“兵强马壮”才能无往而不胜。也就是说，团队发展不但要有量还要有质，质来源于两个方面：其一是增员的质，其二是辅导的质，二者相辅相成，缺一不可，但二者都与主管的工作有关，确切地说与主管总体的寿险职涯规划有关。

　　主管职涯规划第三步：

　　把团队做稳

　　有些营销团队业绩忽高忽低，这个月处处领先，下个月业绩几乎全员挂零，起伏和波动过大，原因就在于主管的整体规划力不够，工作随意性太强。具体原因在于主管对团队中属员的状况掌握不够，或者是根本不了解，比如有的主管甚至不知道自己团队中的确切人数，或者是叫不出某个属员的名字，从而导至不能从全局上掌控团队，这就要求主管潜心经营，从关心每一个属员出发，细心观察和了解团队中的每一位属员，用心经营，只有这样才能增强团队工作的计划性，提高对团队的规划能力，让团队稳健发展。

　　主管职涯规划第四步：

　　把团队做轻松

　　经常听到许多主管说带团队太累，整天除了陪访就是辅导，更有处理不完的事情，还不如自己做业务。实际上，在这样的团队里，业务常常是主管本人完成一大半，增员也是主管自己喊自己做，增员做业务都是主管一个人在出力，确实太累。究其原因，主要是属员普遍没有带起来，团体的力量没有得到充分的发挥。

　　改善的途径是加强自身修练，提高辅导技能，让团队中的每一个人都健康地成长起来，能够独立作战，独挡一面，让自己的管理工作由替代型向指导型转变；由单打独斗型向群策群力型转变。充分发挥团队中每位属员的主观能动性，从而减轻自己的工作压力。只有这样才能将自己从琐碎的事物中解脱出来，使团队管理工作变得轻松自如。

　　主管职涯规划第五步：

　　做出自己的品牌

　　当我们经过自己的不懈努力，把团队做大做强、做稳做轻松以后，就有足够的时间和精力去考虑如何把团队做出自己的品牌来。做出自己的品牌，是寿险营销工作的崇高境界，是我们每个主管所孜孜以求的。创造个性化营销，形成自己独特的管理风格，营造出自己的团队文化，铸就自己团队的寿险营销精神，让寿险营销成为一种艺术、成为一种美。比如，带出一支“优质服务型”团队，“善于做大单型”团队，“专业专精型”团队，“团结互助型”团队等等……

　　整体来讲，初级主管和新晋升的主管首先要着力于把自己的团队做大做强，然后才能有时间和精力考虑怎样把自己的团队做稳，做大做强是做稳的前提，不大不强谈不上稳。但大或者强并不等于就一定会稳，要使自己的团队稳健发展还有更多的工作要做。高级主管和老主管在已经把自己的团队做大做强做稳以后，要着力于把自己的团队做轻松，做出自己的品牌。

　　由小到大，由大到强，由强到稳，由稳到轻松，最后再由轻松到做出自己的品牌来，这便是一个寿险营销主管的职涯规划。

山东个险大赫娘

好！！！
鼓掌！！！

沧州个险小付

分析的对，学习了。

上海个险组训

学习学习{:4_131:}