团队管理方案：“可控式开门红企划案”

保险传播

　　作者简历：袁安岭，资深咨询师，1996年入行，从业务业务员做起，历任地市机构负责人，在“可控式非现场管理”理论指导下创立“可控式产说会”、“可控式增员”，曾为几十家营业单位提供咨询服务和智慧支持。



可控式开门红企划案

　　前几期刊登了“可控式产说会”的一些运作方法，但在实际的运作过程中，很多营业单位还是不能完全掌握其要领，下面把2010年CZ公司的可控式开门红企划案节选部分跟读者一起分享，让我们一起见证“可控式非现场管理系统”在开门红中运作的效果。

　　一、公司背景

　　CZ公司是一家地处内陆较为不发达地区的一家公司，全公司在册人力近3000人，实际在三季度的业务员有1600多人开单，在四季度中增员考取证书人力近300人，2009年开门红第一季度（含12月份15天，共计105天）完成2700万，2009年计划完成保费近9000万元；全公司下辖16各营业单位，公司计划开门红保费5000万元（5年期缴），时间55天（2009年12月8日—2010年1月31日），公司上下感觉到压力比较大，就想借助“可控式非现场管理系统”来达成这一目标；作者就参与了整个企划案的策划并具体指导运作过程（完成80%，达成4000万即为达成目标）。

　　二、“可控式产说会”数据分析与预测

　　1、经验数据：有效拜访率70%，预约到会率40%，实际到会率85%，实际签单率50%（选取较为保守的数据），实际回收率80%。

　　2、目标客户预测分解及分析
　

项 目	高端客户（10万/件）	中高端客户（5万/件）	普通客户（1万/件）	合计
保费预估	500万	2000万	2500万	5000万
实收件数	50件	400件	2500件	2950件
预签件数	62.5件	500件	3125件	3687.5件
到会人数	125人	1000人	6250人	7375人
发放请柬数	147份	1176份	7352份	8675份
有效拜访数	367.6访	2941访	18382访	21690.6访
拜访数	525访	4201访	26260访	30986访

3、拜访分析（过程管理）：按照全市2000个有效人力计算

　　（1）人均准客户：30986÷2000≈16个，

　　（2）人均有效拜访：16×4=64访，

　　（3）人均拜访数：64÷70%≈91访；

　　（4）91访÷45天（有效拜访时间）≈2访（每人每天至少要达到2个不重复的客户拜访）；

　　（5）要求：每天的平台是所缴邀约客户资料卡数等于营业单位有效人力数。

　　4、拟计划“可控式产说会”场次

　　（1）高端“可控式产说会”：由市公司统一组织，总计到会大约125人，拟计划2个场次。

　　（2）中高端“可控式产说会”：由市公司统一组织，总计到会大约100人，拟计划10个场次。

　　（3）高端“可控式产说会”：由各营业单位自行组织，总计到会大约7375人，拟计划160个场次。

三、企划案制作与阶段划分

　　1、制作背景与思考

　　1934年10月，中央红军离开江西瑞金,开始战略大转移――长征,到1936年10月三军会师陕北长征结束。在整整两年中，红军长征转战十四个省，历行二万五千里，克服艰难险阻，战胜重重困难，为中国革命保存了力量，锻炼了队伍，创造了条件，奠定了基础。

　　长征是一种精神，一种排除万难勇往直前的精神；

　　长征是一种力量，一种高度凝聚共同奋斗的力量；

　　2010年开门红是CZ分公司面临的一次新的挑战，为了激励全体伙伴坚定开门红必定成功的信念，发扬红军长征的精神，高度凝聚、整合各团队的力量去迎接新的挑战，确保打赢开门红战役，经公司经理室研究决定，特企划“我的长征”活动方案。

　　长征是宣传队，长征是播种机，长征是宣言书。

　　“我的长征”就是宣传队，通过这次活动向成千上万个家庭宣传保险文化和保险理念，为他们的家庭提供人身保障。

　　“我的长征”就是播种机，通过这次活动将长征精神播种在全体伙伴的心中，坚定信念，勇往直前，去迎接每一个挑战。

　　“我的长征”就是宣言书，通过这次活动可以庄严的宣告团队是一支战无不胜，攻无不克的铁军。

　　2、活动时间及阶段目标（分六个阶段进行）

阶段 名称	准备 长征	出师 瑞金	血战 湘江	飞渡 泸定桥	爬雪山 过草地	会师 陕北
截止 时间	09年12月8日至13日	09年14日 至10年2日	10年3日 至10日	10年11日至17日	10年18日至24日	10年25日 至31日
达成 目标	累计完成 0万元	累计完成 2000万元	累计完成 700万元	累计完成 900万元	累计完成 900万元	累计完成 500万元

　　四、可控式开门红企划案运作

1、活动支持：
　　（1）成立“我的长征”指挥部：各营业单位也相应成立“我的长征”指挥部。
　　（2）制作“我的长征”活动工具：制作“风险转嫁卡”帮助业务员进行客户开；制作“客户资料卡”帮助业务员拜访、邀约客户，统一定做客户拜访小礼品，帮助业务员对客户进行沟通。
　　（3）制作视觉追踪工具：制作“我的长征”英雄榜、“我的长征”个人奖励一览表、“我的长征”待征将士榜、“我的长征”职务晋升榜。
　　（4）分层次产品说明会：根据活动进行情况，组织召开各种类型的产品说明会，帮助业务员促成保单。
　　2、前期培训准备：
　　（1）经理层会议：参会人员分公司总经理室成员、支公司经理室成员、个险部成员、组训，统一思想、基本掌握流程与方案运作。
　　（2）主管兵团培训：为期一天，展业技能、方案运作、工具使用，追踪方法等传承培训。
　　（3）精英兵团培训：为期一天，高额保单展业技能、方案运作、工具使用，等传承培训。
　　（4）联合兵团培训：为期一天，意愿启动、展业技能、方案运作、工具使用，等传承培训。
　　（5）新员兵团培训：为期一天，意愿启动、展业技能、方案运作、工具使用，等传承培训。
　　（6）启动大会：为期一天。
　　3、晨会运作：
　　制作14个统一晨会专题在联合大早会上学习，要求各营业单位在周一、四举行联合早会，根据营业单位的实际情况补充内容。
　　4、追踪系统
　　（1）行事历制作：行事历的制作一定具有前瞻性、可操作性，细化到每天需要做的动作点，每天管理人员需要做的工作，这属于规定行动作；严格按照形事历来进行运作。
　　（2）回访考核：对所有组训人员制定电话回访的考核制度，根据其电话约访的数量和客户到会的数量来考核组训的奖金，调动组训回访的积极性。
　　（3）追踪夕会：各营业单位每日下午4：00召开追踪夕会，追踪业务员拜访情况及参加说明会的情况，及时传达信息，修正运作不足，分析回访及邀约情况；参会人员有经理室成员、组训、职场经理；追踪夕会开的成功与否很大意义上就决定了方案的成败。
　　（4）分层追踪：将以上分层面培训的业务人员进行分层面追踪，并对不同层面的业务人员进行不同层面的业务奖励，让每一个人都有希望获得奖励。根据不同层面的业务人员制作不同的报表，使其在同类业务团队中有荣誉感和成就感。
　　（5）节点分析会：每一阶段的当日下午就召开总经理室成员、支公司经理室成员、个险部成员、组训，总结前段工作，分享先进单位经验，细化下一阶段工作安排。
　　当然，本企划案中还有很多的细节和操作，在这里不能一一细述，就让我们一起来等待“可控式非现场管理系统”这个“事前诸葛亮”在开门红中的效果。